荀子的“有治人，无治法”如果简单地引入到法院管理中无疑过于偏狭，但“徒善不足以为政，徒法不足以自行”的法谚却为我们正确看待法院管理中“人”的管理重要性提供了一个生动参照。但长期以来，人民法院管理实践中流行的是“以物为本”的管理模式和管理理念。在这种“见物不见人”的管理逻辑下，各级院长耿耿于怀的往往是地方经济欠发达和法院物质装备落后，而对队伍的管理只满足于“不出问题”这一简单目标，从而使当前法院出现了人无“精神”、物少“效率”的局面。这直接影响到法官素质和工作诉讼效率的提高，与当代司法工作的“公正与效率”主题背道而驰。随着司法制度改革的日益深入，这种管理模式与观念必将成为改革的矛头所向。

　　作为一名老院长，结合自身10几年的法院管理实践，笔者体悟道：“物”虽然是法院管理的一个重要因素，但其客观性决定其在法院管理中始终处于一种浅层意义性。而相反，“人”这一因素的主观能动性却为法院管理的不断深入提供潜力性空间，可以说“人”的管理是法院各项工作的增长性因素，是司法制度改革向前发展的一种动力、需要，也是一种支持。这就是说，在司法制度改革大背景下的法院管理改革必须从“物”上管理转变到“人”上来，而以“人”为中心的法院管理改革在当前则应以法官管理改革为重点，以人本为要求，简言之，即法院今后的管理必须以“人”为本。

　　“本”即“根本”或“中心”。将“以人为本”的理念的运用到法官管理中，是指在管理过程中，管理者运用“激励”手段调动法官的积极性，不断提高审判质量的活动。这种管理实践活动与传统的“以物为本”的管理模式截然不同，它关注的是法官自身、法官的需要与发展；它追求的是管理过程的激励价值。为了将“以人为本”的法官管理理念转化为法院管理行为，我院在以“以人为本”理念指导下，在法官管理中引入激励机制，从“竞聘”、“评价”和“奖惩”三个方面激发法官的主动性。现结合我院的作法予以阐述。

　　一、“竞聘”激励

　　激励是一种引起需要、激发动机、指导行为有效实现目标的心理过程。“竞聘”激励是指法院领导者在根据上级核定的人事编制、实行“按需设岗、以岗定人”的过程中，通过“岗”、“人”互动，挖掘“岗位”对法官的吸引力和法官对“岗位”的“内驱力”，使“竞聘”工作与引起法官努力工作的需要同步进行。具体来说：

　　（一）定量民主化

　　“定量”指对法官所承担的工作量的确定，它是法官竞聘工作的难点。合理的定量有利于调动法官的积极性，因为定量的过程是唤醒法官主体意识的过程，也是管理民主化的具体表现。因此我院通过引导法官议量、报量、核量来激励法官，让法官在定量过程中拥有以下二种权利：

　　1、民主议量，让法官拥有“定量知情权”。在法官工作量方案出台之前，法院及时召开法官会议，让广大法官一起参与讨论，从而制订出法官工作量方案。在该方案中，法官的工作量主要包括：业务工作量，指能审结和可审结的案件数量，审限内结案率、发回改判率，理论信息研讨稿件数量和发稿率等；事务工作量，指法院管理和审判工作中其它一些常规性、事务性、业务性和技术性的工作量。

　　2、鼓励超量，让法官拥有“结果核查权”。法官在自我选择工作量后，可根据实际操作情况进行适当调整：个别法官因某种原因不能完成工作量，可在原来基础上下调或用其它工作量补充，个别法官若行有余力，则可超工作量。超工作量者按超量比率进行工作量补贴；未达到工作量，又不愿意完成其它工作量任务者，视为工作量不足，其职务津贴也会作相应的下调。工作量和职务津贴的多少，法官拥有广泛的参与权。

　　（二）竞聘规范化

　　竞聘规范化，我们通过三个保障来体现。一是组织保障。法官竞聘工作以同类审判业务庭为基础，立足全院，由分管院长、庭长、副庭长、党支部书记组成的竞聘工作管理小组对本组法官有聘任建议权，由院长、副院长、党组成员、审委会成员组成的竞聘工作领导小组对全院法官竞聘工作进行领导。二是制度保障。为了使法官聘任法律化、科学化，我院制定了关于实行法官竞聘制的实施方案，在该方案中，明文规定了法官试聘、缓聘、待聘、解聘、辞退的条件和标准，使法官行有所规、做有所矩。三是权利保障。在聘任过程，法院领导者不仅强调法官应聘上岗后的义务，更强调法官所拥有的权利，这种权利保障使法官的主体意识进一步觉醒，使“岗”、“人”互动成为可能。

　　二、评价“激励”

　　评价是对法官工作现实的或潜在的价值作出判断以促使法官素质提高的动力。它对提高法官素质具有非常重要的作用。但目前法官评价屡遭非议，究其原因，主要是未能充分发掘“评价”的激励作用，仅将评价作为诊断不称职法官的工具，忽视了广大法官的发展要求。为了改变法官评价的现状，我们在下述三个方面作了探索。

　　（一）在评价导向上，将行政性评价与专业性评价结合起来。行政性评价是由法院管理人员设计和操作的一套关于法官评价的方案。这种评价常用于审判效果的核定，且以管理人员为主导，它对法官的行为产生导向作用。但仅有这种评价是不够的，因为它来自于法院管理层，易使法官产生被管束感。再者这种评价常发生在审判活动之后，对法官正在进行的审判实践难有指导作用，因此在进行法官评价时还应使用专业性评价方案。因为：这种评价方案是由法官参与开发和操作的以促进法官职业发展为主要目的的评价，它发生在审判活动之中，对正在进行着的审判实践活动起着调节作用，为法官自我决策提供了机会，也为法院采取法官发展性措施提供了依据。在实践中，我院采取了将上述二种评价结合起来的方式，由法院管理人员和法官共同参与开发研制了将行政导向与法官决策相结合，将结果评价与过程评价相结合的“法官工作评价方案”，并在全院大会上形成决议，建成制度。

　　（二）在评价主体上，将自我评价与他人评价相结合。这是“自励”与“他励”的结合。因为在自评时，自评者相信自己具有自我理解和客观评价之能力，能对自己的审判行为予以有效评定和诊断，从而发现自己的不足，并在此基础上确定进一步努力的方向。当自评者获得了进一步努力的方向时，他将产生更大的自励。可见法官自评是一个始于自励也终于自励的发展过程。其次，他评也是一种激励力量。他评者的行为是建立在一个相互关注、理解、取舍的基础上，他的关注、理解、取舍使被评者感受他励，产生自重、自信和自强的情感，而这些情感又反作用于他评者，使他评者产生一种胜任感，从而完成了由“励他”转向“自励”的心理过程。懂得了这一点，我院在进行法官评价时，鼓励法官参与评价，使法官既成为评价的主体，又成为评价的客体，在评价中进行自励，感受他励，增强互动，充分发挥评价的激励功能。

　　（三）在评价内容上，将审判业务评价和行为规范评价结合起来。对法官的审判业务进行评价，已经进行的非常广泛，如开庭率、判决率、发回改判率、调解率、文书制作等。但如果单单从审判业务上对法官进行评价，不能全面反映一名法官的整体素质，因此，有必要对法官的行为规范进行评价，如八小时以外的活动、邻里关系、同事关系、上下级关系、与当事人人关系等，一个不具备最基本的正常行为规范的人肯定不能成为一名合格的法官。对相应的关系，在评价时邀请一定数量的人员对其测评，其结果作为一项指标记入个人考核档案。

　　三、“奖惩”激励

　　法院管理过程实际上是一个通过不断满足法官的合理需要，激励他们达到适宜目标的过程。法官需要较为复杂，且因人而异，但总的来说，他们一般都具有朴实的物质需要、稳定的发展需要，迫切的自尊需要和强烈的成就需要。作为管理者不仅要满足法官的发展、自尊和成就需要，而且还应在可能的条件下满足他们的物质需要。因此，当法官评价工作结束后，法院管理者应利用奖惩手段，来激励法官，满足其合理的物质需要。

　　“以人为本”这不仅是本人理论思考和总结的结果，也是本人10几年院长任职期间身体力行后的实践总结。就本人看来，这种管理经验上的探索是较成功的，无庸讳言，正是在这种“以人为本”的管理理念的支持下和管理模式成功运用下，我所领导的邹城人民法院1998年被最高人民法院授予“全国优秀法院”，曲阜人民法院2001年被最高人民法院授予“全国人民满意的好法院”，并被荣记二等功、三等功。