近年来，外资便利店加速“跑马圈地”。与之相比，不少城市本土便利店的数量在减少。

　　外资便利店打开的新市场空间主要在二三四线城市，可以看作是市场下沉的表现。对于本土便利店而言，行业发展开始由激进战略转入稳健发展阶段。不得不承认，无论是硬件配置还是软件服务，本土便利店与外资便利店存在着不小差距。与外资便利店窗明几净的环境、相对舒适的休闲空间、别致的桌椅陈设不同，很多本土便利店挤在狭小的物理空间中。在产品供给上，绝大多数本土便利店仅提供成品与半成品，外资便利店则提供生鲜食品或者冷熟食品简单加工与加热服务。另外，除了中石化的易捷与中石油的昆仑好客等路边店提供夜间服务外，许多本土便利店一到深夜便闭门谢客，很多外资便利店则是24小时全年无休服务。不仅如此，一些外资便利店已实现用户自动便捷下单，货架上的物品也可以通过数据智能化处理即时得到更新补给，而本土便利店还停留在人工操作阶段。

　　需要指出的是，便利店本就是一种“重资产”运作模式，投入大、回报期长，成本压力不轻，由此必然限制了不少本土便利店的延伸空间。而且，在资本投入不如外资的前提下，本土便利店依赖门店扩容方式很难占得优势，最优选择就是将存量与增量资源集结到内涵提升层面上来。

　　首先是加速品牌连锁化。日本前三大便利店品牌在其国内占据了89%的市场份额，加盟店比例超过了95%。在国内，排名前10的本土便利店市场份额只有63%，加盟店占比不足50%。因此，通过特许加盟方式，实现国内便利店品牌连锁化，可提高行业规模化优势。更重要的是，这种方式能够提升一些传统杂货店的知名度与辨识度，品牌企业可以直接输出供应链、物流配送以及管理技能等核心竞争力，助力单一门店降低成本、提高效率。

　　其次是推广全程数字化。目前，扫码支付在绝大多数便利店得到普及，刷脸进门与支付也在部分本土便利店得到应用，但这只是数字化的初级阶段，“数字化+智能化”应当是未来的发展愿景，包括提供线上智能购物车，快捷引导消费者发现与捕捉购买目标，同时通过智能购物车实现门店动态补货。此外，还应当普及自助收银机，方便消费者自买自结等。

　　再次是品类供给精细化。空间场景的限制决定了便利店不可追求大而全，必须是少而精。在准确掌握用户基本品类需求的情况下，本土便利店需要强化个性化的自我定制，用差异化产品形成对用户的吸引力，提高自身品牌的上柜率与占有率。